Les crises récentes montrent que la résilience d’une banque multilatérale ne se limite plus à la continuité de ses opérations. Elle suppose aussi de préserver le fonctionnement de ses organes statutaires et la légitimité de leurs décisions. À partir des expériences de la BAD, de la BADEA et d’Afreximbank, cette tribune plaide pour faire de la continuité de la gouvernance statutaire une composante à part entière de la résilience institutionnelle.

Au-delà de la continuité des opérations

Les banques multilatérales de développement occupent une place centrale dans la transformation économique de l’Afrique. Elles financent les infrastructures, soutiennent l’intégration régionale, favorisent le commerce intra-africain et accompagnent le développement du secteur privé. Leur capacité d’intervention repose certes sur leur solidité financière, mais aussi sur la qualité de leur gouvernance, qui fonde la confiance des États membres, des partenaires et des marchés.

Au cours des dernières décennies, ces institutions ont considérablement renforcé leurs dispositifs de contrôle interne, de gestion des risques, de conformité, de cybersécurité et de continuité des activités. Dans le même temps, leur environnement est devenu plus instable. Pandémies, conflits armés, catastrophes naturelles, cyberattaques, tensions géopolitiques ou restrictions de déplacement peuvent désormais perturber, parfois en quelques heures, le fonctionnement normal d’une organisation internationale.

Cette évolution invite à élargir notre compréhension de la résilience institutionnelle. Garantir la poursuite des opérations demeure indispensable. Mais une autre question mérite désormais d’être posée : comment permettre aux Gouverneurs, aux Conseils d’administration et au Management d’exercer pleinement leurs responsabilités lorsque les conditions habituelles de fonctionnement sont profondément perturbées ?

Cette interrogation ne remet nullement en cause les dispositifs existants ni les décisions prises par les institutions concernées. Les banques multilatérales africaines ont démontré à plusieurs reprises leur capacité d’adaptation. L’enjeu est plutôt de reconnaître que la continuité de la gouvernance statutaire doit désormais compléter la continuité opérationnelle.

Des crises différentes, une même exigence de gouvernance

Les expériences de la Banque africaine de développement, de la BADEA et d’Afreximbank illustrent cette nouvelle réalité. Elles sont très différentes par leur contexte et ne sauraient être assimilées. Elles convergent toutefois vers un même enseignement : une crise peut affecter non seulement les opérations, mais aussi l’organisation des Assemblées annuelles et, plus largement, le fonctionnement des organes investis du pouvoir de décision.

La relocalisation temporaire du siège de la BAD à Tunis en 2003, dans un contexte sécuritaire dégradé en Côte d’Ivoire, a montré qu’une institution multilatérale pouvait préserver ses fonctions essentielles et son processus décisionnel. En avril 2023, le conflit armé au Soudan a conduit le Conseil des Gouverneurs de la BADEA à relocaliser temporairement son siège de Khartoum à Riyad afin de protéger le personnel et de maintenir la capacité d’action de la Banque.

En mai 2026, les Assemblées annuelles de la BAD se sont tenues à Brazzaville dans un contexte de vigilance sanitaire accrue. Leur maintien, après évaluation des risques avec les autorités sanitaires et les organismes compétents, a illustré l’importance de l’anticipation et de la coordination. Quelques semaines plus tard, Afreximbank annonçait une modification des dispositions relatives à ses Réunions annuelles et à son Assemblée générale initialement prévues à El Alamein, à la suite de décisions extérieures à l’institution.

Ces situations ne sont ni comparables ni hiérarchisables. Elles rappellent simplement qu’une gouvernance préparée à fonctionner dans des circonstances exceptionnelles constitue un facteur déterminant de stabilité, de sécurité juridique et de confiance institutionnelle.

Des fondations solides à une gouvernance plus anticipative

Les banques multilatérales africaines disposent déjà de fondations institutionnelles solides. Leurs accords constitutifs, statuts et règlements organisent les compétences respectives des Gouverneurs ou Actionnaires, des Conseils d’administration, des Présidents et du Management. Les modalités de convocation, de quorum, de vote et de validité des délibérations sont encadrées par leurs textes fondateurs.

La réflexion proposée ici ne consiste donc ni à suggérer une révision de ces accords ni à laisser entendre que les institutions seraient insuffisamment préparées. Elle conduit plutôt à distinguer deux notions complémentaires : la continuité des opérations, qui vise la poursuite des activités essentielles, et la continuité de la gouvernance statutaire, qui garantit la capacité des organes décisionnels à exercer leurs compétences dans le respect des textes et des exigences de sécurité juridique.

Cette distinction est pratique autant que conceptuelle. Une banque peut maintenir ses financements, ses systèmes et ses services tout en rencontrant des difficultés pour réunir ses principales instances. À l’inverse, une gouvernance capable de s’adapter rapidement à des circonstances exceptionnelles renforce la légitimité des décisions et rassure les États membres, les partenaires financiers, les agences de notation et les marchés.

La résilience institutionnelle doit ainsi devenir davantage anticipative : il ne s’agit plus seulement de réagir efficacement, mais de préparer en amont les conditions dans lesquelles les organes statutaires continueront à exercer leurs responsabilités.

Faire des Assemblées annuelles une fonction critique de gouvernance

Les Assemblées annuelles ne sont pas de simples rendez-vous protocolaires. Elles permettent aux États membres ou aux actionnaires d’approuver les états financiers, d’examiner les résultats, d’arrêter les grandes orientations, de procéder à certaines élections ou nominations et d’adopter des résolutions qui engagent durablement l’institution. Elles constituent aussi un moment majeur de redevabilité, de mobilisation de ressources et de diplomatie économique.

Leur préparation devrait donc être reconnue comme une fonction critique de gouvernance. Quatre orientations peuvent être retenues.

Premièrement, les Assemblées annuelles devraient être explicitement intégrées aux politiques de continuité des activités et aux cartographies des risques. Cela permettrait d’identifier les décisions qui ne peuvent être différées, les exigences de quorum, les modalités de vote, les besoins de confidentialité et les ressources indispensables à leur tenue.

Deuxièmement, les responsabilités applicables en situation exceptionnelle gagneraient à être mieux documentées. Sans modifier les textes fondateurs, des procédures internes pourraient préciser la coordination entre les Gouverneurs, le Conseil d’administration, le Président, le Management et les structures d’appui.

Troisièmement, des scénarios alternatifs devraient être préparés dès la désignation du pays hôte : maintien avec mesures renforcées, changement de ville, format hybride, tenue à distance des seules séances statutaires ou report limité lorsque les textes le permettent. Chaque scénario devrait être juridiquement validé et techniquement éprouvé.

Quatrièmement, les accords avec les pays hôtes devraient traiter plus explicitement les situations exceptionnelles : sécurité, santé publique, force majeure, relocalisation éventuelle, infrastructures numériques et communication avec les délégations. Des exercices périodiques de simulation permettraient enfin de tester la robustesse du dispositif.

Ces propositions ne visent ni à uniformiser les pratiques ni à remettre en cause l’autonomie des institutions. Elles traduisent une conviction simple : plus les crises deviennent complexes, plus la qualité de la préparation devient un déterminant de la qualité de la gouvernance.

Vers une nouvelle génération de résilience institutionnelle

Les crises récentes ont confirmé la maturité institutionnelle des banques multilatérales africaines et leur capacité à préserver leurs missions dans des environnements exigeants. L’étape suivante consiste à intégrer plus explicitement la continuité de la gouvernance statutaire dans leurs politiques de résilience.

Cette évolution ne requiert ni un modèle unique ni une refonte des accords constitutifs. Elle appelle une démarche d’amélioration continue, fondée sur l’anticipation, le retour d’expérience et le partage volontaire des bonnes pratiques. La diversité des expériences africaines constitue, à cet égard, un capital précieux.

En faisant de la continuité de la gouvernance statutaire un objet de réflexion, de préparation et de coopération, les banques multilatérales africaines peuvent non seulement renforcer leur propre résilience, mais aussi contribuer à l’évolution des standards internationaux de gouvernance institutionnelle.

La véritable résilience ne se mesure donc pas uniquement à la capacité de poursuivre les opérations. Elle se révèle aussi dans l’aptitude à préserver, quelles que soient les circonstances, la régularité de la gouvernance, la légitimité des décisions et la confiance des parties prenantes.

En définitive, la solidité financière fonde la crédibilité d’une banque multilatérale. La qualité de sa gouvernance en soutient la performance. Mais c’est sa capacité à garantir, en toutes circonstances, la continuité de sa gouvernance statutaire qui consolide durablement sa légitimité et lui permet d’accomplir pleinement sa mission au service du développement.

Dr Mohamed H’MIDOUCHE
Économiste, auteur, ancien haut responsable de la BAD

Principales références

African Development Bank. (2018). Compendium of the general by-laws and other instruments of the African Development Bank (2018 ed.).  https://www.afdb.org/en/documents/compendium-general-laws-and-other-instruments-african-development-bank-edition-2018

African Development Bank. (2026, January 26). About the 2026 Annual Meetings. https://am.afdb.org/en/2026-annual-meetings/about-2026-annual-meetings

African Development Bank. (2026, May 21). Annual Meetings 2026 in Brazzaville: Update. https://www.afdb.org/en/news-and-events/annual-meetings-2026-brazzaville-update-93489

African Development Bank. (2026, May 24). Annual Meetings 2026 in Brazzaville: Update—23 May 2026. https://www.afdb.org/en/news-and-events/annual-meetings-2026-brazzaville-update-230526-93577

Arab Bank for Economic Development in Africa. (n.d.). Our history. https://www.badea.org/our-history/

Arab Bank for Economic Development in Africa. (n.d.). BADEA timeline.  https://www.badea.org/badea-timeline/

African Export-Import Bank. (2024). Agreement for the establishment of the African Export-Import Bank and Charter. https://media.afreximbank.com/afrexim/Bank-Agreement-and-Charter-June-2024-English.pdf

African Export-Import Bank. (2026, June 12). Afreximbank Annual Meetings (AAM2026) update.  https://www.afreximbank.com/afreximbank-annual-meetings-aam2026-update/